结构

图1.1.1 .大学评估过程的层级一致性结构.

机构层面的目标(支柱)和机构层面的学习成果(核心能力)直接来自大学使命和战略计划，并构成评估大学机构有效性的基础. 在单元和程序级别, 目标和学习成果来源于单位和项目的任务, 由所属单位或项目的教职工起草并定期修订的, 并与大学的支柱和核心能力相一致. 这一进程在同等重视一致性和一致性的情况下继续向较低层次发展. 在上图中, 向下指向的箭头旨在说明，较高层次的目标和学习成果用于定义较低层次的目标和学习成果. 向上指向的箭头显示了评估工作的执行路径.

高、低层次目标与学习成果之间的联系用对齐矩阵(绿色方框)表示。. 为all单位和部门起草对齐矩阵, 它们是评估报告模板的一部分，收集在院校结盟登记册.

机构目标和学习成果

在机构层面确定目标和学习成果是校长定期进行的战略规划过程的一部分, 领导团队和董事会与教职员工进行互动交流. 根据目前的战略计划(2020-2023), 大学的使命由五个不同的支柱推进:社区, 课程, 校园, 沟通, 持续改进. 每个支柱进一步划分为一组核心倡议. 战略计划的成功可以通过核心倡议的完成来确定. 完成核心计划的进度是通过一系列关键绩效指标来衡量的, 及时完成里程碑, 以及与特定单位目标相关联的可交付成果的收集. 确定机构学习成果, 定期检查, 由校长和教务长与全体教员协商后决定. 目前的院校学习成果被称为“核心能力”。. 美高梅官方网站app提供的每个学术课程都是连贯的, 主要是通过铰接的对中表, 具备机构核心能力.

单元目标和项目学习成果

每个行政单位和学术课程分别定义自己的目标和学习成果. 请注意，选择使用“目标”作为行政单位，使用“学习成果”作为学术项目，是因为需要与大学以前的实践保持一致，同时保持评估过程的简单性. 目标和学习成果必须是可衡量的，并与机构层面定义的目标和学习成果保持一致(这意味着较低层次的目标和学习目标应有助于实现较高层次的目标)，并且必须得到all直接利益相关者的同意. 作为评估-计划-实施周期的一部分, 目标和学习目标应不断修订和改进(以下是有关目标和学习成果定义的一些建议)

衡量目标和学习成果的实现情况

机构目标

在现行的策略计划下，机构目标被称为“核心措施”. 通过一系列关键绩效指标来衡量和监测战略计划核心举措的进展情况, 可交付成果, 和里程碑. 每年通过常规单位和项目评估报告或通过校友调查等补充过程收集这些测量结果, LinkedIn的研究, 专门报告.

可交付成果, kpi, 战略计划的每个核心举措的里程碑都是由校长和领导团队与机构效率院长和all利益相关者的员工和教师协商确定的. 可交付成果, kpi, 每年收集战略计划的每个核心举措的里程碑，并在校长和机构效率院长的监督下存档在战略计划仪表板中.

单元目标和项目学习成果

评估报告模板的“目标”和“学习成果”表中规定了每个行政单位目标和学术课程LOs的评估方法. 每个大学单位或专业都根据自己的目标和LOs定义最合适的衡量标准和目标结果. 在学生学习评价中，美高梅官方网站app区分两种类型的证据:直接证据和间接证据. 直接证据是通过明确的标准来评估学生的作品.g., 或在与特定学习成果相关联的特定项目的测试中(这些链接的总和被称为测试的“蓝图”)。. 间接证据由调查和问卷提供，包括对学习的看法和感知.g.:来自学生评价). 理想情况下，学生学习的评估应该基于直接和间接证据的混合，尽管直接证据本身就足够了. 无论如何，仅靠间接证据不足以证明取得了学习成果. 支持单位或程序使用的测量方法的任何仪器-例如评分标准, 投资组合创建说明, 资格或综合考试-应描述或包括在评估计划中.

单位目标完成情况的评估应该是客观的、具有代表性的和具有成本效益的. 作为一般的最佳实践规则, 每当该部门负责制定特定的kpi时, 可交付成果, 或里程碑来衡量战略计划仪表板的特定核心计划, 单位应该定义与这些核心计划直接一致的目标，并使用相同的kpi, 可交付成果, 或者里程碑来衡量实现目标的进展.